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Dans la littérature managériale en librairie ou sur internet, si vous faites une recherche sur la notion de performance collective, de l’équipe idéale, il vous faudra parfois plus de temps à consulter toutes les références existantes que de lire 3 ou 4 ouvrages complets à propos du sujet.

Cela reflète d’abord l’intérêt que le sujet de l’équipe performante suscite chez les leaders et dirigeants, mais surtout cela veut dire que le sujet de l’équipe performante est un débat ouvert permanent qui s’adapte et évolue selon les trouvailles, selon les dernières conclusions des chercheurs et selon les derniers cas concrets à la mode dans telle ou telle entreprise.

Je ne connais pas un leader qui de manière explicite ou implicite, n’a pas investi une partie de son temps au moins en questionnement, à propos de l’équipe performante, de ses composantes, de ses secrets, de ses conditions d’émergence.

Plusieurs hypothèses et certitudes ont dominé la littérature et les pratiques managériales et ont suggéré des conditions de construction d’une équipe performante :

• Pour avoir une équipe performante, il faut un leader charismatique qui sache mobiliser, fédérer et prendre ses responsabilités. OU

• Pour avoir une équipe performante, il faut des personnes compétentes qui maitrisent parfaitement leur métier OU alors

• Pour avoir une équipe performante, il faut des personnes à forte personnalité, autonomes et qui aient le sens de l’initiative pertinente OU ENCORE…

• Les équipes performantes reposaient sur l’application de procédés explicites, partagés où les rôles des uns et des autres sont identifiés et actés.

• Ou finalement pour constituer l’équipe performante il faudrait qu’elle soit diversifiée et complémentaire.

Au fur et à mesure que les sciences managériales progressaient dans leurs recherches en s’appuyant entre autres sur des expériences d’entreprises, réussies, il a été admis que les équipes performantes comportaient vraisemblablement tous ces ingrédients évoqués plus haut, avec plus ou moins de densité selon les situations.

Comment alors expliquer que malgré l’application et la constitution de ces différents ingrédients, des leaders ont échoué à constituer des équipes dites performantes ?

C’est un peu comme une recette de cuisine, vous pouvez avoir l’ensemble des ingrédients et dosages dans n’importe quel livre de cuisine avec les minutes de cuisson ; et pourtant au bout ce n’est pas le même plat .

Attardons nous un instant si vous le voulez bien sur la métaphore sportive : Quand vous regardez ce qui se passe sur un terrain de foot ou de basket, entre deux équipes et que vous analysez les facteurs qui décident qu’une équipe gagne ou perde.

Vous allez faire émerger certainement les qualités physiques (équivalents au potentiel intrinsèque des cadres). Vous allez sans doute mettre en avant également les qualités techniques de certains joueurs (équivalents aux compétences et au savoir faire des cadres). Vous allez probablement aussi penser à l’esprit solidaire qui règne dans l’équipe (équivalents d’une équipe cohérente et complémentaire dans une entreprise). Vous allez en outre évoquer les talents de tactitien de l’entraineur de l’équipe (équivalent de la qualité du leader en entreprise).

En évoquant tous ces facteurs nous aurons fait le tour de critères pertinents et positifs que beaucoup d’équipes sportives ou d’entreprise appliquent déjà car ces pratiques ont fait leur preuve.

Puisque ces équipes ont toutes maintenant accès à ce type de démarches, pourquoi alors certaines d’entre elles sont sur le chemin et dans la dynamique de la performance et d’autres la frôlent pour vite s’en éloigner ?

Trois dimensions sont peu prises en compte et pourtant peuvent permettre à une équipe de basculer du niveau d’une bonne équipe vers le niveau d’une équipe performante voir une équipe d’excellence.

1. Le dépassement de fonction : Dans une équipe performante : chacun connaît exactement son rôle, ses objectifs et sa mission et excelle dans son domaine. Et en même temps l’équipe performante exige qu’il excelle également dans deux autres domaines. Sa capacité à se mettre au service des autres collègues et d’être ressources pour eux ; ainsi que sa capacité à être l’ambassadeur de l’institution dans laquelle il évolue et de porter sa vocation. Ainsi un champion sportif dans cette configuration est capable de faire ses propres dribbles et de briller individuellement tout en se consacrant à des tâches moins glorieuse pour lui mais au profit d’un objectif et sens communs. Une foultitude d’exemple existe, d’équipes sportives et d’équipes dirigeantes constituées d’éléments aussi brillants individuellement les uns que les autres, mais dont l’énergie se diluait dans des luttes de pouvoir et de gestion d’égo et qui in fine pénalisait significativement la performance globale.

2. Deuxième dimension importante dans la constitution des équipes performantes : La reconnaissance mutuelle des acteurs : Chaque acteur de l’équipe reconnaît la compétence et le rôle de l’autre dans l’équipe. Dans le cas contraire, s’installent chez les uns et les autres, des comportements et attitudes dont l’enjeu est d’obtenir cette reconnaissance. Tout cela aboutit donc à un éloignement de la performance.

3. Troisième dimension importante dans la constitution des équipes performantes Processus de régulation entre les acteurs : qui permet aux membres de l’équipe d’intégrer dans son mode de fonctionnement des séances de travail sans opération ni contenu, mais plutôt orientée vers la manière avec laquelle chacun vit l’équipe en toute ouverture et sans crainte d’être remis en cause, car reconnu par ses collègues.

Dépassement de fonction, Reconnaissance mutuelle des acteurs, Processus de régulation, sont trois conditions incontournables qui peuvent aider à faire émerger les conditions de la performance collective, à condition que les leaders soient eux même dans ce type de philosophie du management, qui allie subtilement et avec une belle complémentarité économique et relationnel.